麥當(dāng)勞反擊肯德基，有戲嗎？

空降來(lái)華的麥當(dāng)勞首席市場(chǎng)推廣長(zhǎng)羅凱睿近日在上海宣布，從9月28號(hào)起麥當(dāng)勞將在全國(guó)680多家餐廳公布其所有菜單的營(yíng)養(yǎng)成分表。麥當(dāng)勞此舉無(wú)疑與其市場(chǎng)主要對(duì)手肯德基有關(guān)，就在一個(gè)多月前，肯德基在中國(guó)剛剛開(kāi)展了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的“打造新快餐”的市場(chǎng)行動(dòng)。雖然麥當(dāng)勞全球?qū)嵙γ黠@強(qiáng)于肯德基，但在中國(guó)市場(chǎng)，麥當(dāng)勞卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于肯德基。總是在對(duì)手之后行動(dòng)，麥當(dāng)勞是否能在中國(guó)市場(chǎng)上演一場(chǎng)反擊戰(zhàn)？……

中國(guó)市場(chǎng)肯德基引領(lǐng)風(fēng)騷

從全球市場(chǎng)來(lái)看，麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于肯德基。目前麥當(dāng)勞在世界121個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有超過(guò)30000家店，而肯德基在世界80個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有連鎖店數(shù)僅為11000多家，在營(yíng)業(yè)額方面，肯德基也是遠(yuǎn)落后于麥當(dāng)勞。

但在中國(guó)市場(chǎng)，情景卻大不相同。

目前在中國(guó)，麥當(dāng)勞擁有的連鎖店總數(shù)約為660家，而肯德基的數(shù)量是1300家；

在進(jìn)入中國(guó)初期，麥當(dāng)勞的店鋪新增數(shù)量每年增長(zhǎng)約為38%，但在2002-2004年間，其新增長(zhǎng)店鋪數(shù)量開(kāi)始放緩，年均新增加店鋪數(shù)僅為47.5家，年增長(zhǎng)率僅為25%左右，而在1997－2004年的黃金發(fā)展期，肯德基從216家速增至1200家，年均增長(zhǎng)速度高達(dá)70%左右。

對(duì)比發(fā)現(xiàn)，除去肯德基較早進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)3年外，兩者在共同發(fā)展的14年間，無(wú)論是餐廳擴(kuò)張速度與最終發(fā)展數(shù)量，麥當(dāng)勞一直落后于肯德基。2001年，雙方的差距一下子擴(kuò)大到149家，而在2002-2004的短短三年間，肯德基餐廳的發(fā)展速度與數(shù)量均是麥當(dāng)勞的兩倍以上。

全球市場(chǎng)麥當(dāng)勞的實(shí)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于肯德基，而在中國(guó)市場(chǎng)麥當(dāng)勞卻敵不過(guò)肯德基，原因究竟在哪里？

肯德基中國(guó)市場(chǎng)的最大法寶：“產(chǎn)品中國(guó)化”

肯德基在中國(guó)市場(chǎng)最強(qiáng)有力的利器便是其“立足于中國(guó)本土市場(chǎng)”的理念，在這一理念下，肯德基的最直接表現(xiàn)就是其“產(chǎn)品中國(guó)化”。從上世紀(jì)90年代，肯德基逐漸加深對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的理解，并于2000年開(kāi)始了其“產(chǎn)品中國(guó)化”的第一步，也是最重要的一步：邀請(qǐng)40余位國(guó)家級(jí)食品營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家，成立了“中國(guó)肯德基食品健康咨詢(xún)委員會(huì)”。這些專(zhuān)家在開(kāi)發(fā)出適合中國(guó)人口味的產(chǎn)品以及產(chǎn)品多樣化方面發(fā)揮了關(guān)鍵的作用?？系禄鶠闈M(mǎn)足中國(guó)消費(fèi)者的口味而開(kāi)發(fā)出的系列長(zhǎng)短期產(chǎn)品包括：老北京雞肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉等等數(shù)十種產(chǎn)品，肯德基甚至在其不少餐廳還售賣(mài)起了完全本土化的“王老吉”涼茶。

而麥當(dāng)勞則仍然以其標(biāo)準(zhǔn)化為自豪，雖也被迫作出了創(chuàng)新，但由于沒(méi)有強(qiáng)有力的支持產(chǎn)品本土化的專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)支持，直到2004年11月底，麥當(dāng)勞才開(kāi)始推出了針對(duì)中國(guó)本土市場(chǎng)的“珍寶三角”。

對(duì)于兩家同時(shí)實(shí)施連鎖經(jīng)營(yíng)的食品餐飲企業(yè)，產(chǎn)品的差異化對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)所起的作用將是決定性的，麥當(dāng)勞在關(guān)鍵部位的“營(yíng)養(yǎng)缺失”無(wú)疑是其“身體狀況”不如肯德基“強(qiáng)壯”的最主要原因。

市場(chǎng)戰(zhàn)略——麥當(dāng)勞再落敗

連鎖經(jīng)營(yíng)手法有差異

麥當(dāng)勞與肯德基同為連鎖經(jīng)營(yíng)，但兩者在連鎖方式上卻存在差異。

麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期一味堅(jiān)持“直營(yíng)連鎖”，加重了其對(duì)資金的依賴(lài)，但是否麥當(dāng)勞有足夠的資金在中國(guó)進(jìn)行擴(kuò)張呢？雖然麥當(dāng)勞全球?qū)嵙π酆?，但近年?lái)在中東和拉丁美洲等地區(qū)的經(jīng)營(yíng)不善影響了其總體運(yùn)營(yíng)。2002年麥當(dāng)勞出現(xiàn)了上市以來(lái)的首次季度性虧損，關(guān)閉了719家餐廳，并撤出中東和拉丁美洲3個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)，該公司還拋售了它在海外四個(gè)國(guó)家的房地產(chǎn)。在這種情況下，其堅(jiān)持的“直營(yíng)連鎖”市場(chǎng)擴(kuò)張方式受到了嚴(yán)重影響。

肯德基則比較靈活，它在中國(guó)市場(chǎng)采用了兩種連鎖方式的經(jīng)營(yíng)手法，在以“直營(yíng)連鎖”方式為主的基礎(chǔ)上積極發(fā)展“特許經(jīng)營(yíng)”。截至2004年底，肯德基已經(jīng)發(fā)展了60家以上的加盟店，按照每家加盟店800萬(wàn)人民幣的加盟費(fèi)用計(jì)算，肯德基通過(guò)這種方式至少獲取了多達(dá)4.8億元以上的滾動(dòng)發(fā)展資金，而這為其在中國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張?zhí)峁┝撕芎玫幕A(chǔ)。

    戰(zhàn)略選址未能很好把握

對(duì)于一個(gè)連鎖企業(yè)來(lái)說(shuō)，選址非常重要，但遺憾的是，麥當(dāng)勞未能很好的把握這個(gè)環(huán)節(jié)。由于偏執(zhí)于“價(jià)格合適”的穩(wěn)健保守原則，麥當(dāng)勞在很多城市的選址上都落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基。雖然麥當(dāng)勞的總裁中國(guó)華東地區(qū)總裁曾宣稱(chēng)，“麥當(dāng)勞連鎖店之所以開(kāi)一家紅火一家，究其原因，第一是地點(diǎn)；第二是地點(diǎn)；第三還是地點(diǎn)?！钡z憾的是，這個(gè)麥當(dāng)勞引以為豪的法寶在中國(guó)卻有些失靈。

2002年12月1日，麥當(dāng)勞成都雙楠店突然“消失”得無(wú)影無(wú)蹤，這是麥當(dāng)勞在中國(guó)內(nèi)地關(guān)閉的第一家分店。據(jù)知情人士透露，四川麥當(dāng)勞共有10家分店，除總店一直贏(yíng)利，另兩個(gè)店偶爾贏(yíng)利外，其余的基本上都處于虧損狀態(tài)。而就在麥當(dāng)勞成都雙楠店關(guān)閉的余波尚未完全平息時(shí)，2003年5月底，在南國(guó)廣州又傳出了關(guān)店的消息。

連鎖策略僵硬與戰(zhàn)略選址落后使得麥當(dāng)勞在市場(chǎng)戰(zhàn)略上再次落后于肯德基。

“公共危機(jī)”嚴(yán)重打擊麥當(dāng)勞

今年發(fā)生的“雀巢奶粉公共危機(jī)”無(wú)疑是我們目前的記憶中最清楚的，該事件對(duì)雀巢在中國(guó)老百姓的心目中樹(shù)立的良好形象形成了非常嚴(yán)重的打擊，而本期專(zhuān)題的主角之一麥當(dāng)勞則更是頻頻受到公共性的負(fù)面消息的沖擊。

“網(wǎng)站國(guó)家列表找不到中國(guó)，麥當(dāng)勞做錯(cuò)了什么”、“麥當(dāng)勞中文網(wǎng)一夜兩次被黑，抗議將臺(tái)灣列為國(guó)家”，類(lèi)似 “診斷麥當(dāng)勞”、“麥當(dāng)勞亂了”、“麥當(dāng)勞，請(qǐng)珍視企業(yè)與消費(fèi)者之間的紐帶”這樣的負(fù)面消息近年來(lái)屢見(jiàn)不斷，如此多的負(fù)面消息反應(yīng)了麥當(dāng)勞應(yīng)對(duì)公共危機(jī)的能力之差，而反觀(guān)肯德基卻處理得很好。

2004年2月，一場(chǎng)禽流感，使得以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基經(jīng)歷的冬天更加寒冷。在這個(gè)危機(jī)時(shí)刻，肯德基提前啟動(dòng)“危機(jī)公關(guān)”，在全國(guó)各大城市同時(shí)舉行新聞發(fā)布會(huì)，向社會(huì)承諾 “食用肯德基的雞肉是絕對(duì)安全的”，同時(shí)肯德基還采取了一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃，從供應(yīng)商到庫(kù)存，從餐館到設(shè)施、員工管理層層把關(guān)，很好的消除了疫情影響，也給社會(huì)大眾留下了很好的印象。

兩相對(duì)比，不難想象消費(fèi)者對(duì)麥當(dāng)勞與肯德基更認(rèn)同哪一個(gè)了，事實(shí)也支持了這一點(diǎn)。

1999年，全球著名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國(guó)30個(gè)城市發(fā)放的16,677份問(wèn)卷調(diào)查顯示，肯德基被中國(guó)消費(fèi)者公認(rèn)為“顧客最常惠顧的”品牌，并在中國(guó)名列前十個(gè)國(guó)際著名品牌的榜首。

2002年國(guó)人對(duì)快餐店的認(rèn)知程度調(diào)查表明，肯德基再次領(lǐng)先于麥當(dāng)勞。

2003年10月，在麥當(dāng)勞連續(xù)的負(fù)面新聞見(jiàn)光后，TOM網(wǎng)站就麥當(dāng)勞的顧客滿(mǎn)意度進(jìn)行網(wǎng)上調(diào)查，結(jié)果顯示：對(duì)麥當(dāng)勞“很不滿(mǎn)意”的有6050票，達(dá)到41.31%；認(rèn)為“一般”的5563票，占37.98%；認(rèn)為“還行”的3034票，僅有20%左右的顧客對(duì)其基本滿(mǎn)意。

上述原因直接導(dǎo)致了麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手肯德基差距明顯，其全球總部也認(rèn)識(shí)到了問(wèn)題的嚴(yán)重性。今年6月1日，麥當(dāng)勞大中國(guó)區(qū)總裁及中國(guó)發(fā)展公司總裁陳必得突然離職，其職位由澳大利亞公司總裁羅樹(shù)嘉接任。除了高層換血，在今年的股東大會(huì)上，中國(guó)地區(qū)還被麥當(dāng)勞確定為全球“最優(yōu)先發(fā)展的地區(qū)”，同時(shí)宣布放開(kāi)加盟店以支持其在中國(guó)市場(chǎng)更大規(guī)模的擴(kuò)張。

但問(wèn)題是，如若不能在產(chǎn)品上進(jìn)行創(chuàng)新，不能贏(yíng)得中國(guó)顧客的心，麥當(dāng)勞在中國(guó)市場(chǎng)能獲得與其全球市場(chǎng)一樣的位置嗎？